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當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷欄目--->品牌攻略-->詳細(xì)內(nèi)容 上錯(cuò)花轎嫁錯(cuò)郎 作者：佚名 日期：2002-11-18 字體：[大] [中] [小]

　　——中國日化品牌合資失敗案例

　　中國本土的日化品牌曾經(jīng)歷過輝煌，如洗衣粉中“活力28，沙市日化”響徹大江南北，“南有白貓，北有熊貓”家喻戶曉，牙膏中的中華牙膏、美加凈牙膏暢銷全國……但如今這些耳熟能詳?shù)拿�牌產(chǎn)品，卻在走著一條同樣的路：下坡路。

　　而走上這條路之前，他們也走過了一條相同的路：合資路。事實(shí)上，在20世紀(jì)90年代初，面對(duì)外資品牌的大舉進(jìn)攻，中國日化的很多企業(yè)都選擇了這條路。然而，時(shí)至今日，這些品牌的命運(yùn)也大致相同：曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的歷史也隨著合資而消亡了，即使有部分國有品牌仍然屹立不倒，但與昔日的燦爛輝煌已不可同日而語。

　　
雖然江山代有才人出，近期又有一批本土日化新秀崛起，使中國日化行業(yè)開始了一場(chǎng)新的轉(zhuǎn)折；而當(dāng)年沉寂的一些老品牌似乎也不甘示弱，紛紛與外資“離婚”，踏上新的征程，力圖再創(chuàng)新的輝煌，但是，中國的日化新老品牌卻面臨著中高檔市場(chǎng)被外資控制，低端市場(chǎng)國內(nèi)品牌一片混戰(zhàn)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)壓力……請(qǐng)看本期營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)案例。

　點(diǎn)評(píng)

　　沒有品牌談何將來

　　■范衛(wèi)華　閆榮偉

　　我們記住了很多品牌，同時(shí)也忘記了很多品牌。這涉及一個(gè)品牌生命力的問題。其實(shí)，品牌就像一個(gè)人，有時(shí)堅(jiān)強(qiáng)有時(shí)卻很脆弱，因而需要保護(hù)，才不至受傷害。而保護(hù)的最好方式，還是要靠自己的不斷努力去壯大品牌的實(shí)力。

　　事實(shí)上，那些一度錯(cuò)上合資花轎的中國日化品牌，當(dāng)初的意愿一定是想沾外國情郎技術(shù)、資金、人才、營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)等光，來增強(qiáng)自己品牌的實(shí)力，達(dá)到維持生存或擴(kuò)張市場(chǎng)的目的，但沒想到外國郎卻更高一籌，其結(jié)婚不是要繼續(xù)打造中國的品牌，共享中國品牌成功后的利潤(rùn)，而看中的是中國品牌手中的生產(chǎn)線、勞動(dòng)力，以及大片忠實(shí)的消費(fèi)者群體甚至是銷售網(wǎng)絡(luò)，最終來冷凍中國的合資品牌，以達(dá)到擴(kuò)大外資自有品牌市場(chǎng)、賺取更高利潤(rùn)的目的。所以，這場(chǎng)婚姻從一開始就是南轅北轍的婚姻，其結(jié)果注定要分道揚(yáng)鑣。

　　中國的老日化企業(yè)當(dāng)初合資時(shí)犯了個(gè)最大的錯(cuò)誤，就是大都將自有品牌與設(shè)備轉(zhuǎn)讓給外資，而在合資公司里占據(jù)不到一半的股份，然后因?yàn)檫@不到一半的股份喪失了在企業(yè)中的決定權(quán)。而一個(gè)對(duì)自己的品牌沒有決定權(quán)的企業(yè)怎么可能有效地保護(hù)自己的品牌？

　　所以，任何時(shí)候品牌都需要細(xì)心地呵護(hù)。包括合資，絕不能失去自主，否則，一旦因?yàn)椴豢叭淌苁苤朴谌说木置娑�結(jié)束婚姻想重新找回自我時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)后悔已為時(shí)過晚。這從許多中國日化品牌留下合資的累累傷痕后，再花巨資回購期望重新開始新生活卻發(fā)現(xiàn)元?dú)庠匐y恢復(fù)的事例中可以看出。所以，在與外資的聯(lián)姻中，一旦喪失自我，就不可能有自己的好品牌，而沒有自己的品牌，就不可能有中國日化企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

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　　背景：不慎重的出嫁

　　★20世紀(jì)80年代中期，中國本土的日化企業(yè)經(jīng)歷了一次繁榮的高潮期：洗衣粉中“活力28，沙市日化”響徹大江南北，“南有白貓，北有熊貓”家喻戶曉，“海鷗”、“桂林”、“天津”等雄踞一方，中華牙膏、美加凈牙膏暢銷全國，洗發(fā)水、香皂等產(chǎn)品熱火朝天……而如今，這些曾經(jīng)耳熟能詳?shù)拿�牌產(chǎn)品，卻在不知不覺中戛然而止了。

　　★20世紀(jì)90年代初，以寶潔為首的外資品牌大舉進(jìn)攻國內(nèi)，中國日化的很多企業(yè)選擇了合資的道路。一時(shí)間，眾多品牌紛紛與外資合并。這場(chǎng)合資運(yùn)動(dòng)中，本土品牌合資的初衷似乎都一樣：借更多的錢，做更大的事，拓展更大的市場(chǎng)份額，而選擇的方式竟也出奇的一致：都是將自有品牌與設(shè)備轉(zhuǎn)讓給外資，都是在合資公司里占據(jù)不到一半的股份。

　　★關(guān)鍵的原因在于，此時(shí)的國內(nèi)日化名牌處境尷尬。由于倡導(dǎo)平民化與企業(yè)社會(huì)化角色的制約，大多數(shù)名牌和“價(jià)廉”如影相隨，結(jié)果難以滿足消費(fèi)者在先富起來的心態(tài)下追求高檔次產(chǎn)品的愿望，這讓這些日化“名牌”與“民牌”劃上了等號(hào)。以赫赫有名的活力28為例，該公司作為一個(gè)小廠，由于首創(chuàng)超濃縮無泡洗衣粉，并率先在中央電視臺(tái)做廣告，結(jié)果短短幾年，成為日化行業(yè)一個(gè)脫穎而出的大型集團(tuán)公司。與此相對(duì)照的是，企業(yè)的自身發(fā)展跟不上企業(yè)的市場(chǎng)發(fā)展，落后的管理嚴(yán)重制約了企業(yè)的二次騰飛，結(jié)果由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，當(dāng)市場(chǎng)大變時(shí)，瞬間跌進(jìn)深淵。事實(shí)上，在日化名牌風(fēng)光一時(shí)的背后，確實(shí)有很多不穩(wěn)定的因素，比如價(jià)格低廉、利潤(rùn)較低；渠道簡(jiǎn)單、產(chǎn)品單一；推廣有限、管理貧乏等，而這些埋下的禍根就在外資大舉進(jìn)攻時(shí)引爆了……

　　★而外資洗衣粉廠家正是摸準(zhǔn)了國內(nèi)一些中小廠家的脈搏，施以誘餌，從而達(dá)到合資的目的。在合資之前，這些廠家的日子難以為繼，在他們的心里，合資總要比破產(chǎn)好。于是，一時(shí)間外資洗衣粉廠家都找到了自己的“伙伴”，在中國建立了自己的基地。如寶潔公司最初在廣州與“浪奇”合資建廠，并相繼在天津、成都、北京等地建立分廠，德國漢高公司更是在中國內(nèi)地建立了多達(dá)13個(gè)分廠。

　　★外資洗衣粉進(jìn)入中國后，不惜以巨資進(jìn)行了各種各樣的促銷方式。首先在商場(chǎng)整體上柜，給消費(fèi)者視覺上的震撼，同時(shí)在售點(diǎn)舉行現(xiàn)場(chǎng)演示，現(xiàn)場(chǎng)促銷，采取形式多變的讓利、贈(zèng)送，贏得消費(fèi)者的青睞；此外，外國洗衣粉廠家還不定時(shí)上門咨詢消費(fèi)者的使用情況，免費(fèi)贈(zèng)送新產(chǎn)品樣品，注重與消費(fèi)者情感上的交流，效果奇佳；尤其值得一提的是，面對(duì)中國產(chǎn)品的落后包裝，外資則花樣百出，牙膏一改傳統(tǒng)的鋁殼包裝，啟用新的塑管包裝，甚至還有立式包裝；洗發(fā)水則從傳統(tǒng)的潔凈、去屑到滋潤(rùn)、營(yíng)養(yǎng)，時(shí)時(shí)引導(dǎo)市場(chǎng)潮流。據(jù)統(tǒng)計(jì)，高強(qiáng)度、高密集、高質(zhì)量的廣告投入也是外資洗衣粉進(jìn)入市場(chǎng)的一個(gè)首選策略。僅寶潔公司在中國內(nèi)地一年的廣告投入就達(dá)6個(gè)億，這幾乎相當(dāng)于幾個(gè)中小廠家一年的銷售額，足以讓國內(nèi)洗衣粉廠家瞠目結(jié)舌。

　　★而這一時(shí)期，正是所有國內(nèi)洗衣粉廠家感到最狼狽、最苦澀的噩夢(mèng)期。溫室里的中國洗衣粉廠家第一次感受到外來資本的強(qiáng)大沖擊。面對(duì)國內(nèi)消費(fèi)者紛紛購買外資產(chǎn)品，面對(duì)自己產(chǎn)品門前冷落的慘境，國內(nèi)企業(yè)驟然間變得不知所措。如何與外資競(jìng)爭(zhēng)呢？許多廠家想到了合資，認(rèn)為當(dāng)時(shí)的品牌還有影響力，早點(diǎn)合資或許還能多值些錢。而且，當(dāng)時(shí)整個(gè)中國都興起了合資浪潮，政府官員都有著引資的任務(wù)，也希望國內(nèi)企業(yè)能夠合資，何況日化本就不是什么敏感性的行業(yè)。就這樣，郎有情，妾有意，轟轟烈烈的合資正式拉開了序幕。繼“浪奇”率先與寶潔合資，北方老大“熊貓”也投懷送抱，而“海鷗”、“桂林”等則成為漢高旗下之兵。事實(shí)上，國內(nèi)洗衣粉品牌草草出嫁的舉動(dòng)，已經(jīng)為日后的婚姻蒙上了一層淡淡的陰影。

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　　過程：婚后沒了自我

　　★如果說品牌租賃是“借雞生蛋”的話，那么品牌收購無疑就成了“買雞”生蛋。而買主對(duì)于雞的處理與蛋的處理，似乎有了更多、更大的自主權(quán)。而收購的目的其實(shí)也很簡(jiǎn)單：一是奪權(quán)謀利，二是奪權(quán)謀殺。這是國內(nèi)營(yíng)銷界專業(yè)人士肖志營(yíng)先生在其《品牌突圍系列談》中表述的觀點(diǎn)。

　　★奪權(quán)謀利或奪權(quán)謀殺的主要目的有兩個(gè)：減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅；分化與收買競(jìng)爭(zhēng)品牌的消費(fèi)者，從而為謀權(quán)鋪平道路。其操作手法主要是通過收購具有競(jìng)爭(zhēng)潛力或者具有競(jìng)爭(zhēng)威脅的品牌，把競(jìng)爭(zhēng)品牌通過冷凍、冷藏等慢慢謀殺的方法，把具有競(jìng)爭(zhēng)潛力的品牌的消費(fèi)者引誘到自己的品牌之下，完成這一過程之后，收購到手的競(jìng)爭(zhēng)品牌便再無價(jià)值可言，一次處理，絕不手軟。

　　★在日化品牌的合資熱潮中，寶潔“娶”熊貓，為我們上了一堂生動(dòng)活潑的“品牌謀權(quán)”課。

　　“熊貓”洗衣粉，原屬于北京日化二廠的洗衣粉品牌，在20世紀(jì)90年代曾是一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)南匆路燮放�。在�?dāng)時(shí)的市場(chǎng)上，享有“南有白貓、北有熊貓”的盛名。

　　1994年，熊貓與美國寶潔組建合資公司———北京熊貓寶潔洗滌用品有限公司。北京日化二廠以品牌、廠房參股35%，寶潔以65%的股份控股合資公司。寶潔公司買斷了“熊貓”品牌50年使用權(quán)，并支付了50年品牌使用費(fèi)1.4億元。

　　但是，寶潔公司把“熊貓”洗衣粉收購到手后，并沒有延續(xù)原有熊貓品牌的權(quán)力之杖，使其成為合資公司的賺錢品牌，而是開始了游離與分化熊貓品牌權(quán)力的過程，從而為自身旗下的洗衣粉品牌的權(quán)力擴(kuò)張鋪平道路。

　　寶潔的手法很簡(jiǎn)單，即把收來之品利用、再利用，直到毫無價(jià)值為止。寶潔公司先是在熊貓的價(jià)格上開始了手術(shù)的第一刀。那就是它把熊貓洗衣粉的價(jià)格在原來的價(jià)格基礎(chǔ)之上提高了50%。而寶潔公司在熊貓洗衣粉上的所有改變，只是熊貓洗衣粉的生產(chǎn)廠從北京改成了寶潔公司，貼上了寶潔的商標(biāo)。結(jié)果是，當(dāng)年與上海白貓有“北熊南貓”之稱的熊貓洗衣粉在經(jīng)歷了7年的艱難歷程以后，銷售量迅速下降，幾個(gè)關(guān)鍵的數(shù)字便足以讓人痛心：熊貓洗衣粉與寶潔合資7年以后，從年產(chǎn)量6萬噸，占全國市場(chǎng)份額10%～15%下降到2000年的年產(chǎn)量只有4000噸，顯然，6萬與4000相比，已遠(yuǎn)不在一個(gè)起跑線上，“熊貓”的品牌權(quán)力被大量地奪走了。北京日化二廠常務(wù)副廠長(zhǎng)趙平在接受記者采訪時(shí)承認(rèn)：“作為控股方的寶潔公司，進(jìn)入中國后一直著眼于高檔洗衣粉市場(chǎng)，力推旗下的高檔洗衣粉品牌‘汰漬’和‘碧浪’，而以物美價(jià)廉見長(zhǎng)的‘熊貓’的產(chǎn)銷量則逐年遞減�！�

　　★事實(shí)上，外資與國內(nèi)廠家合資的目的，無非是利用現(xiàn)成的生產(chǎn)線及勞動(dòng)力，為其自有品牌服務(wù)，而那些曾經(jīng)在國內(nèi)市場(chǎng)叱咤風(fēng)云的國內(nèi)品牌則被打入冷宮。從聯(lián)合利華對(duì)美加凈降價(jià)，到寶潔對(duì)熊貓的升價(jià)，最終使這些產(chǎn)品的消費(fèi)者大大流失。這一點(diǎn)，寶潔公司大中華區(qū)副總裁韋俊賢也承認(rèn)：“寶潔在品牌運(yùn)作上，也有失敗的時(shí)候，像在‘熊貓’洗衣粉這個(gè)品牌上，我們就沒有做好，主要是在產(chǎn)品的價(jià)值與價(jià)格問題上犯了錯(cuò)誤。”而北京日化二廠常務(wù)副廠長(zhǎng)趙平則進(jìn)一步解釋為：“把熊貓價(jià)格提得太高了，脫離了中國消費(fèi)者實(shí)際接受的能力�！� 
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　　反思：不能沒有愛情

　　合資給國內(nèi)日化品牌造成的傷痛顯然一時(shí)難以撫平。

　　★首先是合資形式不成熟。合資當(dāng)初有兩種形式：一是將品牌完全賣給外資，外資自然可以對(duì)此品牌自由支配，結(jié)合自己的品牌規(guī)劃推出自己的產(chǎn)品，一部分本土品牌就此冷藏也就不言而喻；還有一種是租用國內(nèi)著名的商標(biāo)使用權(quán)。由于這些商標(biāo)在國內(nèi)的價(jià)值很大，所以購買不是很現(xiàn)實(shí)，而在外資保證每年給予多少資金的品牌維護(hù)費(fèi)的條件下，國內(nèi)企業(yè)方忍痛割愛。除熊貓之外，活力28的合資也經(jīng)歷了類似的痛苦歷程。當(dāng)初，中方將品牌和技術(shù)設(shè)備租給德國邦特色公司使用50年，要求德方每年在活力28上投入不得少于1億元。但這種指標(biāo)卻難以衡量，特別是在銷售中很多費(fèi)用無法計(jì)算，因而，外資方實(shí)際投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于合同上的數(shù)額。

　　★其次，外資的市場(chǎng)策略也是造成國內(nèi)品牌淪陷的重要原因。以寶潔為例，在廣州與浪奇合資后，雖然浪奇全國銷量第二，但考慮到廣東開放較早，本地人接受外來事物的障礙較小，所以仍然將浪奇雪藏，啟用自己的品牌汰漬和碧浪。而寶潔本身沒有在國內(nèi)推出洗潔精，因而仍然沿用浪奇的高富力洗潔精；而與熊貓合資后，由于在北京當(dāng)?shù)氐南�費(fèi)者對(duì)本地品牌認(rèn)知度較高，所以寶潔決定繼續(xù)使用熊貓這一品牌，與自己的其他品牌并駕齊驅(qū)。但產(chǎn)品的定位卻成了國內(nèi)日化品牌的致命傷。由于外資品牌一般都將產(chǎn)品價(jià)格定在高檔，對(duì)中低檔市場(chǎng)往往不屑一顧，所以即使保留國內(nèi)品牌，也將他們的價(jià)格拔高。但原本大眾化的品牌僅僅因?yàn)楹腺Y就搖身一變，成了王謝堂前燕，消費(fèi)者怎能從心理上接受這種落差？

　　★國內(nèi)品牌融資心切，也是造成其“上錯(cuò)花轎嫁錯(cuò)郎”的重要原因。融資能帶來品牌的提升，這是國內(nèi)品牌深感資金短缺的切膚之痛，因此在匆匆將利益問題解決之后，就迫不及待地“走進(jìn)洞房”，然而這場(chǎng)“先結(jié)婚，后戀愛”的婚姻，卻在“掀起蓋頭”時(shí)發(fā)現(xiàn)并非是郎才女貌的天作之合。比如上海家化與美國莊臣合資，后者擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)臘制品，對(duì)化妝品的生產(chǎn)并不精通�；盍�28合資的德國邦特色是以廚房衛(wèi)生潔劑為主，洗衣粉不是其主流產(chǎn)品，因此也造成他們用高利潤(rùn)來衡量產(chǎn)品，使得這些產(chǎn)品與市場(chǎng)消費(fèi)嚴(yán)重脫節(jié)。事實(shí)上，維護(hù)和發(fā)展一個(gè)品牌僅有資金是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，市場(chǎng)才是檢驗(yàn)的重要標(biāo)準(zhǔn)。

　　4

　　未來：離異后難自立

　　★好在市場(chǎng)形勢(shì)又發(fā)生了變化。合資中較為活躍的外資洗衣粉（以“汰漬”、“奧妙”為代表）在廣告、促銷上的用力漸漸減弱。事實(shí)上，外資洗衣粉一直未在中國市場(chǎng)有好的盈利趨向，反而由于堅(jiān)持高價(jià)位，市場(chǎng)份額不斷下降，這使消費(fèi)者漸漸轉(zhuǎn)向購買價(jià)格低廉的國有品牌。正因?yàn)榇�，外資才決定把目標(biāo)重新鎖定在高利潤(rùn)的洗化用品市場(chǎng)上，主攻洗發(fā)水等，對(duì)洗衣粉基本保持自然銷售狀態(tài)，已有放棄之勢(shì)。所以合資冼衣粉紛紛與外資分手，如今“熊貓”也已重回自由身，“浪奇”則攜上市公司之名再入江湖。

　　★然而，當(dāng)“熊貓”等回來的時(shí)候，市場(chǎng)形勢(shì)已經(jīng)今非昔比了。寶潔，不僅在洗發(fā)護(hù)發(fā)用品上的霸主地位已定，而且在洗衣粉市場(chǎng)上，與其老對(duì)手聯(lián)合利華依然競(jìng)爭(zhēng)激烈。而在這些跨國公司搶占中高檔產(chǎn)品市場(chǎng)之時(shí)，“熊貓”等離異品牌還面臨國內(nèi)另一些企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，如雕牌、奇強(qiáng)乘機(jī)在低檔產(chǎn)品中猛搶市場(chǎng)，并形成對(duì)攻局勢(shì)，而偏居華南的立白則因借了九運(yùn)會(huì)東風(fēng)而順風(fēng)順?biāo)�。正因�(yàn)榇�，白貓、活�?8等老牌產(chǎn)品已沒有了再挽狂潮的跡象，而試圖東山再起的廣州浪奇和元?dú)獯髠�的“熊貓”，要想重振�?dāng)年雄風(fēng)，顯然也非易事。

　　★事實(shí)上，以雕牌為首的日化品牌利用價(jià)格杠桿打了一個(gè)漂亮的反擊戰(zhàn)，但隨之而來的是日化市場(chǎng)提前步入了微利時(shí)代。緊接著，外資公司也開始揮舞價(jià)格大刀，奧妙洗衣粉一降價(jià)，市場(chǎng)銷量立竿見影，市場(chǎng)份額躥至第四。飄柔洗發(fā)水從40多元一瓶降到20多元，市場(chǎng)第一的地位無人能撼。而高露潔牙膏也推出了中檔價(jià)位的產(chǎn)品，與國產(chǎn)品牌爭(zhēng)奪份額。

　　于是一個(gè)不容忽視的現(xiàn)象便產(chǎn)生了：外資品牌的產(chǎn)品種類比較多，市場(chǎng)細(xì)分到位，他們拿出一些品種作為對(duì)抗國產(chǎn)品牌的法寶，還有一些則繼續(xù)維持高檔形象，力求在各個(gè)方面有產(chǎn)品可參與競(jìng)爭(zhēng)。像汰漬洗衣粉價(jià)格向中檔靠攏，但碧浪還是高不可攀，飄柔高臺(tái)跳水，潘婷、海飛絲濤聲依舊。面對(duì)外資參與價(jià)格戰(zhàn)，國產(chǎn)品牌惟有繼續(xù)降價(jià)和放棄市場(chǎng)兩種選擇，而這對(duì)于國產(chǎn)品牌都是一個(gè)無言的悲劇結(jié)局。本身國產(chǎn)品牌的主要市場(chǎng)就是中低檔價(jià)位產(chǎn)品，如果繼續(xù)降低價(jià)格，只會(huì)讓利潤(rùn)越來越少，甚至虧損，進(jìn)而失去生存能力。

　　★那么，誰將是這場(chǎng)對(duì)抗的最大受益者？誰又會(huì)在博弈中掌握主動(dòng)權(quán)？毋庸置疑的是，以納愛斯為代表的一批本土企業(yè)迅速崛起，它們似乎不僅僅滿足于局部的勝利，而是取得全面的多產(chǎn)品領(lǐng)域的徹底勝利。然而日化市場(chǎng)的兩極分化明顯加劇，為他們的前景蒙上一層陰影。中高檔市場(chǎng)仍被外資控制，低端則是國內(nèi)品牌在混戰(zhàn)。技術(shù)上，由于資金投入大，很多企業(yè)不愿輕易冒險(xiǎn)，造成了本土品牌在低端市場(chǎng)的泥足深陷，根本無法沖擊高端市場(chǎng)。這給國內(nèi)企業(yè)留下的選擇似乎非常簡(jiǎn)單：要么堅(jiān)持下去，最后成功或者失敗；要么尋找一種新的模式，走向雙贏。但這都將是一段艱苦而漫長(zhǎng)甚至難以預(yù)料結(jié)局的抗?fàn)帯?nbsp;